Czytając Stephena Coveya, Briana Tracy’ego czy innych klasyków zarządzania, łatwo popaść w kompleksy. Ich „7 nawyków skutecznego działania” czy „metody na sukces” brzmią jak cudowne recepty na zmianę, samodoskonalenie i zdobycie każdego celu. Problem zaczyna się w chwili, gdy próbujemy wdrożyć te zalecenia w życie. Często czułem się wtedy jak matoł. Zarzucałem sobie niezrozumienie treści, niską skuteczność czy brak przekonującego przekazu dla zespołu. Za każdym razem po czasie dostrzegałem coś, co mogłem zrobić lepiej. Było to powodem dyskomfortu i wątpliwości co do własnej wartości. Też tak macie?
To zjawisko nazywa się dysonansem poznawczym. Wywołuje napięcie, spadek motywacji, a czasem nawet stany depresyjne. Leon Festinger wprowadził to określenie do psychologii społecznej w 1957 roku, opisując ból, jaki towarzyszy nam, gdy nasze przekonania (np. „muszę być idealnym liderem”) zderzają się z rzeczywistością.
Pułapka „survival bias”
Łatwo oceniać przeszłość z dzisiejszej perspektywy, gdy nasza wiedza jest większa. Jednak biczowanie się w ten sposób wyrządza nam tylko krzywdę. Warto zadać sobie inne pytanie: czy z tamtą świadomością naprawdę mogłem zrobić coś więcej? Pracujemy nierzadko po kilkanaście godzin, starając się przewidzieć skutki niczym wróżbici, byle zapobiec przysłowiowemu „rozlaniu mleka”. Zawsze jednak pozostaje element rzeczywistości, który umyka i staje się powodem rozgoryczenia.
Nasz błąd poznawczy wynika często z założenia o nieomylności autorów poradników. Większość ich metod działa w określonych, sterylnych warunkach, dalekich od „żywiołowego” środowiska współczesnej korporacji. Wiele z nich powstało dekady temu w zupełnie innej kulturze gospodarczej. Co więcej, autorzy ci ulegają „survival bias” (błędowi przeżywalności). Piszą z perspektywy zwycięzców, którzy przetrwali rynkową walkę, często pomijając rolę szczęścia czy refleksje tych, którzy odpadli z rywalizacji. Ich nadmiernie optymistyczny przekaz może prowadzić nas do błędnych wniosków.
Prawo do błędu jako paliwo sukcesu
Czy to zdejmuje z nas poczucie winy? Jedną z zasad zarządzania jest gotowość na potknięcia. Michael Jordan mawiał: „Nie trafiłem ponad 9000 rzutów. Przegrałem prawie 300 meczów. 26 razy nie trafiłem decydującej piłki. Ponosiłem porażki raz po raz – i właśnie dlatego osiągnąłem sukces”.
Naszym częstym problemem są zbyt wysokie oczekiwania, jakie stawiamy wobec siebie, ludzi i świata wokół, brak pogodzenia się z tym, że nic w życiu nie jest idealne.
W książce „Dzięki Bogu już poniedziałek” Pettera Stordalena czytamy, że działanie na 80% jest wystarczające. Kolejne 20% jakości wymaga zazwyczaj tyle samo energii, co cały dotychczasowy proces (zasada Pareto). Lepiej wykonać dziesięć projektów na 80% niż dwa na 100%. Jednak w korporacji tempo narzuca taką zmienność celów, że to, co dziś jest priorytetem, za tydzień bywa zapomniane.
Są tacy, którzy twierdzą, że zawsze należy poczekać. Nie odpowiadać na pierwszy e-mail, nie reagować na pierwszy sygnał, bo kolejne poprawki i tak sprawią, że przedwczesna aktywność okaże się „parą w gwizdek”. I znów – rzeczywistość nie jest taka prosta. Niekiedy presja czasu zmusza nas do zadowolenia się realizacją na 60% lub mniej. Mierzymy się wtedy z poczuciem niespełnienia i życiem w chaosie, „sklejonym na taśmę i ślinę” (niczym u Pingwinów z Madagaskaru), ze świadomością, że nic nie jest warte laurki, a niekiedy wręcz z obawą, jak zostanie to odebrane przez przełożonych, podwładnych, czy współpracowników. Pojawia się lęk: jak ocenią to szefowie? Czy ja się do tego nadaję?
Perfekcjonizm jako ucieczka
Perfekcjonizm nie jest bezkosztowy. Idzie za nim brak realizacji innych zadań, ograniczenie czasu potrzebnego na myślenie strategiczne, czy też utrata możliwości rozmowy ze współpracownikami. Bywa także formą prokrastynacji, ucieczką od ważniejszych i trudniejszych zadań.
Akceptacja lidera realizacji na 80% i prawo do błędu może także znacząco obniżać stres w zespole, podnosząc bezpieczeństwo psychologiczne paradoksalnie przyczynić się do wzrostu zaangażowania, co w konsekwencji podniesie jakość pracy.
Peter Drucker (1909-2005), uznawany za ojca nowoczesnego zarządzania, zauważył, że liderzy podejmujący wiele decyzji, będą nieuchronnie popełniali błędy, ale ich bilans musi być dodatni. Drucker określił tę trafność na 75-80%. Natomiast Collin Powell (1937-2021), amerykański generał i polityk, ze swoją regułą 40-70 stawia decyzyjność ponad perfekcjonizmem. Twierdzi, że decyzję należy podjąć mając od 40-70% potrzebnych danych. To jednoznacznie daje prawo do błędu, który jest lepszy niż paraliż decyzyjny. Generalnie należy zauważyć, że w ogóle, jako ludzie lepsi jesteśmy w poprawianiu tego, co niedoskonałe niż w takim przewidywaniu przyszłości, które da nam pewność, że decyzja będzie jednoznacznie słuszna.
Wszystko jest priorytetem (czyli nic nim nie jest)
Znawcy tematu zapytają: a co z ustalaniem priorytetów? To przecież kluczowa kompetencja (nie tylko) managera! Odpowiadam z doświadczenia: w korporacji wszystko jest priorytetem. No i zawsze pozostaje kwestia, „dla kogo ten wywiad”? Cele długoterminowe krzyżują się krótkoterminowymi, zależność pionowa, z poziomą, zszargana wiarygodność w ocenie załogi, współpracowników, zarzucenie ich zadaniami i ciagła zmienność celów w starciu z koniecznością budowania ich motywacji, dowożenie wszystkich celów dla szefa bezpośredniego, niebezpośredniego etc. Przebodźcowanie!
Co więcej, wiele celów wzajemnie się wyklucza – czasem pozornie, a często zupełnie realnie. Jak nad tym zapanować?
Na rysunku poniżej przedstawiam Macierz Eisenhowera. Znamy ją wszyscy. Problem pojawia się, gdy próbujemy poukładać zadania zgodnie z klasyfikacją. Najczęściej mylimy to co „pilne” i ma swój deadline, z tym, co „ważne”, czyli niosącym istotną wartość biznesową. W korporacji e-mail od przełożonego, raport i kolejna tabelka dla szefa zwykle wygrywa z rozmową o rozwoju z pracownikami, co rodzi naszą frustrację. Planowanie jest ekwilibrystyką, gdy kalendarz wypełniony jest co do minuty. Niełatwe jest także delegowanie, gdy wiemy z iloma zadaniami już mierzą się nasi podwładni, czyli do wyboru mamy brak realizacji celu, lub wzrastające zbiorowe zniechęcenie. Ryzykowne jest także odrzucenie zadań, które z dzisiejszej perspektywy wydają się nieważne i niepilne. Trzeba dużo doświadczenia w organizacji i „nosa”, aby przewidzieć, co za miesiąc lub dwa stanie się „red allertem”.
Może częścią rozwiązania jest systematyczna praca metodą „upartego żółwia” zamiast „spazmatycznego Herkulesa”? To filozofia Kaizen. Każda trwała zmiana odbywa się powoli, niczym ewolucja. Nawet jeśli doświadczymy nagłej rewolucji, układ będzie miał tendencję wrócenia do poprzedniego stanu, bo natura dąży do równowagi.
Dlatego wybieram metodę „upartego żółwia”. Spokojny, systematyczny progres jest lepszy niż zbyt mocno napięta cięciwa, która w końcu pęka.
Pozostaje akceptacja niedoskonałości i nadzieja, że nasi szefowie i partnerzy patrzą na to podobnie. Ryzykowne? Być może. Ale konieczne dla higieny głowy.